Heeft een assessment zin?
Als hiring manager stel je die vraag waarschijnlijk niet vanuit enthousiasme, maar vanuit twijfel. En die twijfel, daarin sta je niet alleen.
Een assessment is ten slotte een momentopname. Iemand kan slecht geslapen hebben, privé onder druk staan of gewoon een off-day hebben. Meet je dan potentieel, of meet je stress of misschien wel een combinatie?
Persoonlijkheidsvragenlijsten roepen ook vragen op. We weten allemaal hoe sociaal wenselijkheid werkt. Wie vinkt vrijwillig aan slecht met deadlines om te gaan of moeite te hebben met kritiek?
Daar komt nog bij dat sommige assessments cultureel gekleurd kunnen zijn. Veel instrumenten zijn ontwikkeld binnen een westers, hoogopgeleid referentiekader. Dat kan invloed hebben op hoe vragen worden geïnterpreteerd of hoe situaties worden begrepen. Niet omdat de persoonlijkheid anders is, maar omdat context, functiecriteria en normgroepen verschillen.
En dan zijn er nog de moderne game-achtige assessments met algoritmes die zo ondoorzichtig zijn dat nauwelijks uit te leggen is waarom iemand wel of niet geschikt zou zijn.
Kortom: scepsis is geen onwil. Het is een kwestie van kritisch bekijken.
Tegelijkertijd blijft er een ander feit overeind: talentbeslissingen, en zeker selectiebeslissingen, brengen altijd risico met zich mee. De vraag “Heeft een assessment zin?” kun je vertalen naar: “Welk risico wil ik lopen bij het nemen van een talent beslissing?”
Oftewel: hoeveel onzekerheid accepteer je bij een beslissing die maanden of jaren impact kan hebben.
Wat meet een goed assessment eigenlijk?
Een professioneel assessment kijkt verder dan ervaring. Het onderzoekt onder meer cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid, drijfveren, frustratietolerantie en gedrag onder druk. In de praktijk bestaat zo’n programma vaak uit capaciteitentests, persoonlijkheidsvragenlijsten, rollenspellen en een verdiepend interview.
Cognitieve tests meten bijvoorbeeld verbaal, numeriek en abstract redeneren. Ze geven inzicht in hoe snel iemand complexe informatie analyseert en hoofd- en bijzaken scheidt. Dat is geen theoretische luxe. In veel functies bepaalt dit vermogen direct de kwaliteit van besluiten.
Daarnaast laten praktijkoefeningen zien hoe iemand daadwerkelijk handelt. In een rollenspel worden bijvoorbeeld besluitvorming, onderhandeling en sturing onder druk zichtbaar. Juist daar zie je het verschil tussen iemand die het verhaal goed kan vertellen en iemand die het ook uitvoert.
Wat zegt de wetenschap?
De discussie over de vraag “heeft een assessment zin?” is niet nieuw. Schmidt & Hunter (1998) toonden in hun beroemde meta-analyse aan dat cognitieve capaciteit een van de sterkste voorspellers is van werkprestaties. De combinatie van cognitieve tests en gestructureerde interviews verhoogt die voorspelbaarheid aanzienlijk. Hun update (Schmidt & Oh, 2016) bevestigt dit beeld over bijna 100 jaar onderzoek.
Belangrijker nog: valide selectie heeft aantoonbare economische waarde. In meerdere studies is berekend dat organisaties met valide selectieprocedures substantiële productiviteitswinst realiseren (o.a. Schmidt, Hunter & Pearlman, 1982; Schmidt et al., 1979). In grote organisaties kan dat oplopen tot honderden miljoenen extra output per jaar (Schmidt et al., 1986).
De kern is eenvoudig: valide voorspellingen leiden tot betere prestaties. En betere prestaties leveren meetbare financiële waarde op.
Maar mensen veranderen toch?
Een veelgehoorde tegenwerping is: mensen ontwikkelen zich toch? Wat zegt een assessment van vandaag nog over iemand over één of twee jaar?
Die vraag is terecht. Mensen doen ervaring op, leren bij en groeien in hun rol. Tegelijkertijd veranderen bepaalde onderliggende vermogens veel minder snel dan we vaak denken.
Een assessment meet namelijk niet alleen huidig gedrag, maar ook onderliggende capaciteiten: analytisch vermogen, abstract denken, informatieverwerking, zelfregulatie onder druk en leervermogen. Dat zijn relatief stabiele kenmerken. Ze vormen de bandbreedte waarbinnen iemand zich ontwikkelt.
Ontwikkeling vindt vrijwel altijd plaats binnen dat potentieel.
Iemand kan bijvoorbeeld leren om gestructureerder te werken. Maar als het onderliggende vermogen om complexe informatie snel te analyseren beperkt is, blijft dat een aandachtspunt in functies waar hoge cognitieve belasting structureel aanwezig is. Andersom geldt ook: iemand met sterk conceptueel en analytisch vermogen kan in de praktijk nog onervaren zijn, maar heeft doorgaans het vermogen om zich sneller aan te passen aan nieuwe complexiteit.
Juist in een tijd waarin AI taken automatiseert en functies inhoudelijk verschuiven, wordt dit verschil belangrijker. Routinetaken verdwijnen. Wat overblijft, vraagt om probleemstructurering, oordeelsvorming en het kunnen schakelen tussen abstractie en uitvoering. De vraag is dan niet alleen of iemand het werk nú kan, maar of iemand cognitief en persoonlijk is toegerust om met die verschuiving mee te groeien.
Een assessment voorspelt geen exacte uitkomst over twee jaar. Het geeft wél inzicht in:
- Hoe snel iemand nieuwe informatie kan verwerken
- Hoe iemand onder druk blijft redeneren
- Of iemand complexiteit kan structureren
- Hoe groot het leer- en aanpassingsvermogen waarschijnlijk is
Het probleem is dus niet dat mensen veranderen. Het probleem is dat we zonder objectieve meting vaak overschatten hoeveel en hoe snel iemand kan veranderen.
Een goed assessment is geen momentopname, maar laat een stabiel patroon zien. Het geeft zicht op het fundament waarop toekomstige ontwikkeling rust. En juist dat fundament bepaalt in sterke mate hoe iemand over één of twee jaar functioneert.
Wat als er maar één kandidaat is?
Een veelgehoorde reactie is: we hebben maar één kandidaat, dus heeft een assessment dan nog zin?
Juist dan verandert de functie van het assessment.
Wanneer er meerdere kandidaten zijn, helpt een assessment om te vergelijken. Wanneer er maar één kandidaat beschikbaar is, verschuift de focus naar risico-inschatting en succesvoorwaarden. De vraag wordt dan niet: “Is dit de beste?” maar: “Onder welke voorwaarden kan deze kandidaat succesvol zijn?”
Dat onderscheid is cruciaal.
Ook bij één kandidaat wil je weten:
- Kan deze persoon de complexiteit van de rol aan?
- Hoe reageert hij of zij onder druk?
- Waar zitten ontwikkel- of begeleidingsbehoeften?
- Hoe groot is de kans op onderprestatie?
Het ontbreken van alternatieven verkleint het risico niet. Bij sleutelrollen kan beperkte analytische scherpte leiden tot vertraagde besluitvorming of onvoldoende executiekracht. In commerciële of strategische functies kan een tekort aan conceptuele breedte of snelle synthese directe impact hebben op resultaten.
Zeker in een arbeidsmarkt waarin AI rollen verandert, is leervermogen belangrijker dan ooit. Het cv bewijst ervaring. Een assessment geeft bewijs over potentieel.
Dat betekent niet dat een assessment altijd noodzakelijk is. Bij tijdelijke of laag-risicofuncties, of wanneer iemand intern al langdurig bewezen heeft exact dezelfde rol succesvol te vervullen, kan de meerwaarde beperkt zijn.
Maar bij strategische functies of functies met hoge impact geldt: ook bij één kandidaat blijft het een instrument om onzekerheid te reduceren.
Wat kost het als je het niet doet?
Selectiefouten zijn duur. Niet alleen financieel, maar ook cultureel. Utility-analyses (o.a. Burke et al., 1992; Cascio & Boudreau, 2008/2011) laten zien dat zelfs kleine verbeteringen in selectievaliditeit grote financiële effecten hebben. Daarbij wordt vaak gerekend met een SDy van circa 40% van het jaarsalaris als maat voor prestatiedifferentiatie.
Anders gezegd: de variatie in individuele prestaties is groot. Goede selectie benut die variatie. Slechte selectie vergroot het risico.
Een assessment is daarmee geen kostenpost, maar een risicobeheersingsinstrument.
Wanneer is een assessment onzin?
Een assessment heeft weinig zin wanneer:
- Het generiek is en niet gekoppeld aan functie-eisen.
- De uitkomsten niet worden vertaald naar concreet advies.
- De beslissing al vaststaat en niet meer afhankelijk is van geschiktheid.
- Het uitsluitend wordt ingezet als formele afvinkstap.
De waarde zit in de integratie: cognitieve data, gedragsobservaties en context samenbrengen tot een helder besluitadvies.
Dus: heeft een assessment zin?
Ja, mits het goed wordt ingezet.
Niet als bureaucratische horde, maar als besluitversneller. Niet om kandidaten af te rekenen, maar om risico’s zichtbaar te maken. En niet alleen om te selecteren, maar ook om gerichte ontwikkeling mogelijk te maken.
In een stabiele wereld kon ervaring volstaan. In een wereld waarin rollen continu verschuiven, wordt potentieel doorslaggevend. En potentieel laat zich beter meten dan raden.
Voor sceptische hiring managers is de echte vraag daarom niet of een assessment zin heeft.
De echte vraag is: hoeveel onzekerheid wil je in je besluit laten zitten?
