In een wereld waar concurrentie moordend is en de klok altijd tikt, telt niet alleen of je het goed doet, maar vooral of je het snel genoeg doet. Organisaties die traag beslissen, worden overvleugeld. Teams die pas in beweging komen na vijf vergaderingen, missen het moment. Leiderschap anno nu vraagt om iets anders: niet controleren, maar versnellen. Niet harder werken, maar slimmer leiden. En vooral: durven gas geven als het erop aankomt.
Dit artikel beschrijft drie leiderschapsprincipes die de kern vormen van wat we noemen: competitive speed. Geen hol managementjargon, maar wetenschappelijk onderbouwde inzichten die leiders helpen om met hun team echt vaart te maken: Set a Goal, Clear the Road en Floor It.
Snelheid zonder richting is roekeloosheid. Het eerste principe draait om het stellen van een helder, gedeeld en betekenisvol doel. Dat lijkt een open deur, maar onderzoek laat zien dat slechts 42% van medewerkers weet waar hun organisatie naartoe wil (Gallup, 2023).
Een krachtig doel:
Kotter (1996) stelt dat verandering pas echt momentum krijgt als er een “sense of urgency” en een overtuigende visie is. En die visie moet niet alleen in PowerPoints leven, maar in de hoofden en harten van het team.
Hackman (2002), dé autoriteit op het gebied van teamperformance, stelt dat heldere doelen een van de drie kernvoorwaarden zijn voor goed functionerende teams, naast juiste samenstelling en ondersteunende context.
Maar let op: richting werkt pas als er ook buy-in is. Dat vraagt om leiderschap dat luistert en verbindt. Volgens Quinn (2015) ontstaat echte beweging pas als het doel resoneert met wat mensen diep van binnen belangrijk vinden.
Tegelijk is het belangrijk om te erkennen dat doelen niet altijd statisch zijn. In complexe en snel veranderende contexten moeten leiders ruimte houden voor emergente strategieën (Mintzberg, 1994) — waarbij richting ontstaat in interactie met de werkelijkheid. In deze zin is leiderschap niet het vasthouden aan één koers, maar het bewust navigeren tussen richting en responsiviteit.
Niet het team, maar de omstandigheden drukken vaak op de rem. Écht versnellen lukt pas als leiders actief ruimte maken in systemen die van nature weerstand bieden tegen verandering. Vaker zit het in de weg: bureaucratie, vage opdrachtformulering, botsende belangen, te laat geregelde middelen, incomplete teams.
Hier komt het tweede principe in beeld: Clear the Road. De moderne leider is geen commandant, maar een verkeersregelaar en vrijmaker. Faciliterend, ontlastend en proactief.
Gary Yukl (2013) noemt dit “supportive leadership”: zorgen dat het team in staat is om te presteren, door barrières weg te nemen en hulpbronnen aan te reiken.
Wat dat betekent in de praktijk:
Volgens Goleman (2000) vereist dit emotionele intelligentie: leiders moeten niet alleen structuren snappen, maar ook áánvoelen waar teams vastlopen.
Tegelijk is het belangrijk te erkennen dat veel obstakels niet simpelweg “weg te nemen” zijn. Organisaties kennen belangenconflicten, politiek spel, en structuren die verandering juist afremmen.
Het vraagt dan ook leiderschap dat onderhandelt, systemisch kijkt (Follett), en het conflict durft aan te gaan (Argyris). Clear the Road betekent dus ook: frictie erkennen en bewerken, niet ontkennen.
Ten slotte: ook de organisatiestructuur zelf is soms een obstakel. In matrixorganisaties moeten projectteams vaak vechten tegen lijnbelangen. Floor it? Vergeet het maar. Leiders moeten dan zorgen voor tijdelijke autonomie en bescherming: een snelkookpan waarin het team echt kan versnellen.
Nu het doel staat en de weg vrij is, komt het moment waarop leiderschap het verschil maakt: Floor It. Niet wachten. Niet polderen. Gaspedaal intrappen.
Dit principe gaat over ritme en urgentie aanbrengen, zonder burn-out te veroorzaken. Dat vraagt om:
Volgens Deci & Ryan (1985) gedijen mensen het best als ze zich competent, verbonden en autonoom voelen. De leider die “Floor It” toepast, moet dus prikkelen zonder te micro-managen, en sturen zonder te verstikken.
Goleman (2000) noemt dit een mix van pace-setting, coachend en visionair leiderschap. Het vraagt een uitzonderlijke voelspriet om te weten: wie heeft erkenning nodig, wie wil autonomie, wie floreert bij competitie?
“Floor It” betekent versnellen met beleid. Niet pushen tot overbelasting, maar ritme creëren waar mensen in mee willen. Volgens Schaufeli & Taris (2014) is duurzame prestatie alleen mogelijk bij een goede balans tussen inspanning en herstel. Floor It vraagt dus ook: weten wánneer je gas terugneemt.
Let op: niet iedereen floreert bij dezelfde versnelling. In diverse teams kunnen ritmes botsen. Waar de een energie krijgt van snelle iteraties, voelt de ander zich overvraagt. Leiderschap betekent hier: dynamisch afstemmen op verschillende motivatieprofielen, en het gesprek hierover normaliseren.
Gebruik reflectieve stops als onderdeel van het ritme. Wat werkt? Wat remt? Wat kunnen we herijken? Ritmisch versnellen betekent ook: durven bijsturen zonder gezichtsverlies.
Een slimme leider werkt daarom niet met rigide lange-termijnplannen, maar met een agile mindset: knip het einddoel op in behapbare, uitdagende subdoelen. Elk behaald mijlpaaltje werkt als dopamine voor het team.
Deze drie principes vormen samen een krachtig en actueel leiderschapsmodel. Niet theoretisch, maar direct toepasbaar in elke organisatie die snelheid wil combineren met kwaliteit.
Leiderschap is geen rol meer. Het is een vaardigheid. Een vak. Een dynamisch vermogen om richting, ruimte en ritme te geven — zodat teams hun potentieel verzilveren. Niet over tien jaar. Niet over zes maanden. Maar nu.
Maar laten we ook eerlijk zijn: gas geven is spannend. Het vraagt moed, zelfkennis en fouten durven maken. Het betekent niet alleen tempo brengen, maar ook stilte verdragen. Niet alleen sturen, maar ook leren.
Dus:
Floor it. En leer onderweg.
Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum.
Follett, M. P. (1924). Creative experience. Longmans, Green and Co.
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.
Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Press.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
Quinn, R. E. (2015). The Positive Organization. Berrett-Koehler Publishers.
Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the Job Demands-Resources model: Implications for improving work and health. In G. F. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging occupational, organizational and public health (pp. 43–68). Springer.
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Scriptum.
Yukl, G. A. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson Education.
Direct bellen: 088 – 277 377 6
Direct bellen: 088 – 277 377 6
Abonneren op nieuwe reacties